帕布莉卡一、作者简介
曼瑟尔·奥尔森，（Mancur Lloyd Olson, Jr，）1932年－1998年2月19日,美国经济学家和社会学家，对制度经济学的诸多方面（私有财产，税收，公共物品，集体决议，合同权利等）也有很大贡献。他死的时候仍为马里兰大学工作。奥尔森有三部代表作：《集体行动的逻辑》(1965年)，《国家的兴衰》(1982年)，以及他猝然逝世前刚完成的《权力与繁荣》(2000年)。
二、主要思想
看不见的手」为什么会失灵？主观为自己、客观为大家的理想为什么常常无法实现？原来，集体行动的成果具有公共性，所有集体的成员都能从中受益，包括那些没有分担集体行动成本的成员。例如，由于罢工的胜利，工人获得加薪，这对所有工人都有好处。但那些参加罢工的工人却承担了所有风险和成本。这种不合理的成本收益结构导致搭便车的行为。「滥竽充数」的南郭先生就是搭便车者的祖师爷。南郭先生不会吹竽，却混进了宫廷乐队。虽然他实际上没有参加乐队合奏这个「集体行动」，但他表演时毫不费力的装模作样仍然使他得以分享国王奖赏这个「集体行动」的成果。
奥尔森因此得出一个极具争议的结论：由于搭便车行为的存在，理性、自利的个人一般不会为争取集体利益作贡献。集体行动的实现其实非常不容易。当集体人数较少时，集体行动比较容易产生；但随著集体人数增加，产生集体行动就越来越困难。因为在人数众多的大集体内，要通过协商解决如何分担集体行动的成本十分不易；而且人数越多，人均收益就相应减少，搭便车的动机便越强烈，搭便车行为也越难以发现。
奥尔森这一理论后来发展成「多人囚犯两难博弈」 (n-personprisoner’s dilemma games)，成为非合作博弈论的一个重要分支。然而，它描述的却是人们十分熟悉的现象，「一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝」讲的就是这个道理。「两个和尚抬水喝」是集体行动成功的例子，而「三个和尚没水喝」则体现了集体行动的失败。从「二」到「三」由成功至失败的变化，关键在于集体人数增多。
集体行动出现的条件
奥尔森还发现，集体行动在两种特定条件下比较容易产生，一是集体成员的「不对称」，二是「选择性激励」的存在。所谓「不对称」即集体成员收益的不对称。个别成员从集体行动中得到的利益比其他成员来得越大，他为集体行动作贡献的积极性也就越大。假如三个和尚中有一个是喝水特别多的「水鬼」，而其他两个是很少喝水的「耐乾旱品种」，那么「水鬼」和尚挑水给大家喝的可能性就很大。「不对称」在国际间的集体行动中经常出现，例如亚洲金融危机对日本影响很大，因此日本积极出钱设立「亚洲货币基金」。同样，美国认为北约能给美国安全带来很大利益，因此愿意负担高达70%的北约经费。
「选择性激励」的存在是实现集体行动的另一个条件。选择性激励可以分为正向激励和反向激励两种。正向激励通过搭卖私人物品的方法，刺激集体成员为负担集体行动的成本作贡献。许多慈善机构的筹款活动都提供正向激励，例如，购买慈善演出的门票可以观看别人看不到的演出，慈善捐款可以获得嬴取奖品的抽奖机会等，都是搭卖私人物品的行为。三个和尚中的那个小和尚也许就不介意天天下山挑水，藉此机会偷偷瞧一瞧在河对岸洗衣服的那位貌美村姑。与此类似，美国劳联产联领袖组织工会运动得到的利益，主要在于他们个人所获得的政治权力和行政资源，与劳资谈判获得的直接利益反而关系不大。反向激励是惩罚搭便车的措施，最常见的是禁止搭便车者享受集体行动的成果。许多国家的工会都将劳资谈判的范围限制在工会会员范围内，使非会员无法享受工会争取到的加薪和优惠待遇。
三、经典名句
当集团很小时，集团利益和每个个体密切相关，个体有动力为之自发努力，即使在没有激励或者激励很低的情况下，也能实现集团的公共利益。
四、心得体会
这是之前上靳老师的课自己选的一本书来写读书笔记，是因为内容较为简单，才选了这一本。对于这种拈轻怕重的懒惰心理，我现在觉得很抵制，很显然这是不对的，不应该的。其实想想和其他学科比起来，我们学科没有那么辛苦，没有那么劳累，但奈何自己还是偷懒。懒惰之心已经吞噬了我，使我无法前进。我想要打破这种桎梏，这种自我枷锁，从什么时候起都不晚，我期待改变。
集体行动的逻辑，这本书中揭示了太多生活中的道理。不得不说，的确是这样的。小集团比大集团更容易组织起来集体行动；具有有选择性的激励机制的集团比没有这种机制的集团更容易组织起来集体性行动。这就像我们同学之间去吃饭一样，两三个人都很好商量，人多了就不行了，老商量不出一个结果。一个团队办事情也是这样，不好办，大家都想着搭便车，很少有人真正的愿意付出。选择性的激励就会让一部分人更加积极的参与，毕竟起到了激励的作用。
集团越是大，分享收益的人越是多，为实现集体收益而今进行活动的个人的分享份额就越小。个人的理性导致了集体的不理性。正激励和负激励能够在团队中起到作用，减小搭便车情况的发生——有选择性的激励，即就是赏罚分明。但是在团队规模越大的情况下，赏罚分明所需要的成本就越来越高。包括信息成本、度量成本以及实施成本等。
显然，不仅仅是收益分享的问题阻碍了大集团实现其共同利益，而且组织成本随着集体规模的扩张而剧增也使之难以为继，因此，集体行动的逻辑实际上是集体行动的困境。当然，正如上文所述，小集团除外。因为，小集团成本更小，信息更好沟通，同时成员会发现：一旦他为集体利益去行动，他从中获得的收益超过了他为之而付出的成本，这时，个人利益和集体利益才会一致。
