帕布莉卡自从发生员工被炒事件以后，我对管理有了更深层次的认识，我之前做的只是安排事给人做，而并没有涉及到管理人，如何团结，如何激励大家。因为这件事，我要重新学习管理，趁机提升一下自己的，希望自己的职场路会越来越顺畅。
我虽然只是一个小组长，但是为了提供自己的工作效率和工作成果，我也应该像一个真正的管理者一样思考。
如何卓有成效：
记录时间使用情况
把眼光集中在贡献上
充分发挥人的长处
要事优先
有效决策
管理别人首先自己要是一个有效率的人，同时要追求成果，有所追求，每年度都有要一个目标，有一个成功展示给领导和老板看；同时不能只看自己团队内的人的缺点，要看大家的长处，发挥每个人的优点，让这个团队健康，向上的发展，而不应该内耗。
有效管理就是讲例外管理变为例行管理。
这句话特别对，工作中会发现问题，但是我要去甄别这个问题是意外，还是潜在的问题，可以建立一套制度来处理类似的问题。事半功倍。
贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。沿着这个逻辑，我们才能明白，管理者自己工作的有效性，如何决定着一个现代组织的命运。
管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。
一定要先管理好自己，管理好自己的时间，管理好最重要的事情，要做出成果，一定要有成果。
管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语，更不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
前两者是必备的素质，但是更重要的是要围绕着绩效这块来做，围绕新客户来开展工作，要不没有劳动成果。所以，我的目的就是为了提供下属员工的绩效，一定要让他们每个人都拿2000+的绩效，如果可以就3000+的绩效。这样大家有干劲，我也有成果。我要的不是钱，我要的是成果。等以后电话中心做起来了，在集团我也有了位置和话语权。
概言之，管理者的有效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”；强调的是把“知识转化为成果”。
管理者工作的失效，乃至失败，往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务和内部复杂的关系中，疲于奔命，被现实的压力牵着鼻子走，以致忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部。
很多事情都是这样，没有头绪，也就没有成效；理出头绪，事情反而简单。
所以我现在要理清的事情有：
- 集团电话中心地位及未来的地位
- 我的职业发展
- 集团电话中心职责和组织价格
- 工作安排和人员组建，具体工作层面
有效的管理者一定会注重“贡献”，懂得如何把“知识转化为成果”，为“贡献”而工作，使自己的工作和企业的成效结合起来。
按照传统的概念，“用人所长”是指用“下属”所长或发挥“下属”的长处。这是不够的，现在的管理者还应该懂得，如何发挥上司所长和自己所长，这样才能使每一个管理者的各方关系（或称“管理关系”）协调起来，才能使管理工作变得有效。
我如何管理Judy呢？我希望我可以给她支持，也希望她给我支持，让我干我想干的事情，干我能干的事情。我做的好，就是她做的好。我要为她分忧解难，她也要维护我。
平庸的管理者正好相反，往往专注于别人的短处，专门跟别人的短处过不去。
每个人都有缺点，我要看有点，跟选择老公一样，没有十全十美，没有完美，只有合适。
管理者要学会容忍他人的短处，而不要企图使人成为“完人”或“全才”。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何予以限制，或予以帮助和弥补
帮助上司晋升是下属成功的捷径。每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的短处。上司一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属必须据此改变或调整自己的方式和方法，以协助上司，发挥上司的长处，从而使上下一致，为整体绩效做出贡献。
管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下去的必要，就应该予以终止，转向更有价值的事情。
事实上，只要暂缓，就不会启动，也许永远不会启动。这也是一个组织难以成功地走向未来，走向更大成就的原因。
管理者的决策，不是就事论事地解决“例常”问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。
第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的“高层次概念性认识”；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
有小问题一定要记录，放心上，如果经常发生类似的事情，我就要想办法来解决这个问题，建立一种机制来自动处理，而不是每一次都去耗时耗力的去亲力亲为。
这里的关键是，要学会区分“例常事件”和“例外事件”，学会制定“原则、政策、制度或规程”，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的“例常事件”。第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。
管理者就承担了这个最重要的使命——提升整体的力量，延续个体的生命。
那么有效管理者的特征是什么？就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。
以目标为导向的管理（management by objective，MBO），就个人成长方面来说，即是以“有效性”（effectiveness）作为个人工作的目标，再加上“自我控制”（selfcontrol），而“自我控制”的有效性即要以资讯交流作为自我管理、自我改善、自我更新及自我发展的工具，进而实现提升贡献、创造顾客之目的。
只有从决策的系统思维开始启动，先做问题界定——不在于寻找答案而是问正确的问题，再制定精细的边界条件，寻找三至五个替代可行的方案，然后选择较适当的方案，而不是所谓最佳的方案，并采取行动，贯彻落实，但需要根据反馈机制、现实情况和不确定的未来做立即而有效的反应，予以适当的调整与修正，力求成果的有效性。
效益（to effect）
完成某项工作（to execute）
智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力
1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中，却找不到他们所需的标准。
若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
- 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
- 有效的管理者重视对外界的贡献。
他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5. 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
上午上班前：做美味早餐，听歌
上午：处理工作
中午：聊天，遛弯
下午：整理话术
下班后晚上：吃饭，洗衣服，泡脚，keep，扭胯，睡觉
每天的生活习惯就是如此，基本上已经定型了，还好，每天晚上其实时间还算多，可以做一些锻炼。但是看书，只能上班时间或者路上看了。
周末安排：
主要以休闲为主，做饭洗衣，好像也干不成什么事儿了。
凡是有效的管理者，都知道他们如果想在人事方面做出最佳的决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑。
用脚走不通的路，用头可以走得通。
第一步就是记录其时间耗用的实际情形。
第二个步骤就是要做有系统的时间管理。
一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。
判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/ 10 花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。
一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。
原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。
高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。
有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。
还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务。
人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效
原来是我们一直把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。
下属要听的是自己想听的，而不是对方所说
由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。换言之，主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。
3.个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的
他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
这句话特别好，我要记住，以后可以引用。我对自己是有要求的，我希望有自己的工作，甚至有自己的事业，可以不靠男人就可以独立生活。有了孩子，以后也可以自己养活孩子和自己。可以有自己的爱好，有自己的时间，想去哪里。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联有效性。
以后写读书笔记还是要随时写，随时记，或者读完，马上写读后感，要不写起来就不带劲了，也都忘记的差不多了。
有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从。
我们的小团队，也不能从我喜欢谁，谁比较顺从我来怎么用人，关键是，这个人对我的业绩有没有帮助，所以，工作能力强的人，我一定要留住。能力差的人，才会被淘汰。
一个人在年轻时，要调动工作并不难。至少在西方国家，年轻人转换行业司空见惯。但是，如果某人在同一组织里干了十年以上，再想动就难了，尤其是那些工作缺乏成效的人，就更难了。
我2015年入职美中宜和，到现在已经2年了，但是我觉得我还有可以发挥的余地，我要好好做电话中心的工作，做出业绩。等明年再看看有没有干劲。如果没有干劲，就是该换工作的时候了。我绝不会在一个企业没有干劲，还要混很多年，那样，不是是混公司，而是混自己。
这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
（1）哪方面的工作他确实做得很好？
（2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
（3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
a. 如果愿意，理由是什么？
b. 如果不愿意，理由是什么？
这样的考评方式，显然与通常的做法不同。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。上面的问题，只有最后一题（如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗）不是以当事人的长处为主。身为他人下属者，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟的事
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。
仆从眼中无英雄。与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。
只要一位主管说起“少不了某人”，他便立刻将那位“少不了的某人”调职。他说：“一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就肯定是那位少不了的某人不行，甚至于两人都不行。所以，我每次听到这句话，就会设法尽快找出答案来。”
有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。
我的领导很好说话，也很能干，但是她对精准营销并不是很擅长，因为她是自上而下来管理的，而我是从最基层的岗位干起来的，了解现在的网络营销，都是大数据营销。她是营销学硕士，海龟，理论能力很强，视野开阔，格局大。需要我这个一个执行力强的人，那么我就要做好她的助手，帮她分忧解难，同时让自己也得到提升。
她事情多，杂，记性也不好。所以很好偷懒，当然也好表现好，因为我做过的事情，她肯定会记得。
换言之，向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。
有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。
我现在可以做电话中心的管理，我在学习，理论知识，我也在琢磨，同事之间关系，团队的绩效。当我把电话中心真正做到集团第一了，那么我就可以享受成果。
有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？”
提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
可以在思考一下，我的工作方向是往CRM转，还是在网络营销上，可以着重的学习沉淀一下，等资历足够多了，可以选择更好的平台。
选择首都医疗或者爱育华。
管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。
上午处理杂事，下午整理话术或者思考做方案
有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。
他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不免有出乎意料的情况发生。其实，所谓意料之外者，正应该在我们意料之中。而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的意外。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。
第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。
第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。
每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，他都得弥补和抛开。事实上他在这方面所耗的时间，应该比其他任何任务所耗的时间都
由于被搁置实际上等于被取消，所以管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白，被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓，也是有风险的。自己缓办的结果，说不定竞争同业就赶在前头
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。所以，他们给人的印象，是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求
1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及
第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。管理者日常遇到的问题大部分都属于此类。例如生产上的库存决策，严格说来不能称为决策，只能说是一种
有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。
他们没有建立原则，坚持“兵来将挡、水来土掩”。
社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。
他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。西方有一句谚语说：“法律越复杂，律师越无能。”
一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑
平均数适用于保险公司的需要，但是对人事管理的决策没有意义，甚至有时还误导人们
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。
行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。直到今天，我们的决策者还需要好好学习这句话。
如果利益远大于成本及风险，就该行动。
行动或不行动；切忌只做一半或折中。
同样地，有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求，和不符合边界条件的错误。
但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
在管理上，我还只是一个小学生，尤其是在生活中就是一个情商不高的人来说，管理是更难的，因为要处理很多事情，需要有圆滑，中和，还需要有坚毅，原则。
之前工作中虽然也管了很多人，但只是分配工作，让他们循规蹈矩，让他们工作饱和，但是如果他们偷懒，或者他们顶撞，我是没有任何办法的。
之前的某人就是，油嘴滑舌，我是说不过他的。
我读完这本书，总体来说还是有益的，因为刚刚好有工作的事儿，刚好我的工作也在梳理中，给我指明了方向，激发了一点点灵感。但是以后我还是要仔细琢磨书中的话，能够管理好自己，自己的时间，管理好上级和下属，帮上级累计功德，帮下属解决问题，帮下属维护利益。
同时，也要提高我自己。人傻就要多读书。
