读《卓有成效的管理者》

《卓有成效的管理者》

企业界几乎人手一本德鲁克，对于此类内容，我一直当是美国的管理权术类内容理解的，四舍五入就是老板的高级厚黑学。
浅读之后觉得先要为德鲁克正名，其关于管理的著述并不止于“企业”范畴，而是外化于一切社会组织，尤其是其中的企业和非营利组织。德鲁克对这两者责任的论述，也在解决就业、贡献利润这样通行、具体的标准之上，增添了关于“管理”更深刻的内涵探讨——
管理即是某种合理的权力分配，而这种分配，恰是对“真正极权”的反抗，此为管理的意义和企业的良心。
仅从实用角度而言，对于讲究实际的国人来说，诚如前言所言，《卓有成效的管理者》（德鲁克系列丛书之一）在改革开放大潮中，对中国首批管理者造成的潜在影响是难以估量的，胡耀邦、朱镕基（“其意义有如西方文艺复兴运动的启蒙作用”，即出自朱镕基）两位前领导人的背书，也给德鲁克本人增添了后无来者的开埠者光环。
当然，这本《卓有成效的管理者》依然聚焦于企业主题，即为企业管理者的自我修养红宝书。
以下是一些值得被记录的观点。
管理并非需要天降奇才，事实上这样的人凤毛麟角。管理是一种可以被学习，并能在不断实践中看到成效的技术。
当然，这种技术并不能粗暴的归于“人文技术”或“科学技术”，而是一种综合两者所长，并且独树一帜的“博雅技术”。
纵观全文，所谓“管理者”，并非普遍意义上的“高管”或“老板”，其无关绝对权力、资历亦或才智，而是取决于“能否在工作中作出影响整体绩效和成果的决策”。
事实上，在现代公司组织当中，每个员工，至少每个事业部都应该具有充分的“主人公意识”以及“业务自决”的心愿和能力。但凡是具备这种品格和能力的个体，都应冠以“管理者”之名。
其中，“有效”（达成正确的目标），是衡量一位管理者是否适格的唯一标准。
一些需要被执行的具体方法。
一、时间管理。
德鲁克对时间管理的理解和要求非常粗暴，即要求每个管理者严格的记录、跟踪自己每天的时间分配结构。
毫无疑问，在严格的记录之下，每个管理者都会“惊奇”的发现，其所理解的时间分配，只是想象中应该被完美分配的时间，而非实际中被消耗的时间。大概率出现的结局是，大部分时间被消耗在了一些与目标和规划毫无关系的杂项中。
二，“沟通”。
沟通并非是本书中占比例的章节甚至不成为一个标题。但从过往的学习和亲身实践中，笔者认为，“努力让别人理解自己的工作”的作用无比重要。
原因有二。
第一，当今时代是知识工作者的时代，相对于前工业社会的标准化“体力劳动者”，知识工作者需要更强的价值驱动力（否则就会被焦虑、空虚、抑郁等“价值感缺失”引发的负面情绪所折磨），因此，重塑一套自洽的工作理念，与这些知识工作者即时沟通，帮助其理清工作的价值和具体的目标与方式，显得尤为重要。
第二，“只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。”即自己的工作成果需要能被其他人应用，从而才能在证明自己工作价值的同时，让组织整体的能力不断外扩、增值。
而且，这些“他人”往往并不是管理者的下属，而是“其他部门的人”（名曰“旁系人士”），甚至是“上司”（名曰“向上管理”）。一个管理者如果不能使其成果为这些他人理解并应用，那就是缺乏“有效性”的铁证。
三，用人用所长。
并不是说人应该安于自己的局限，也并非否认多种能力模型和学科涉猎的重要性，而是不过多关注“做不到/好的事情”，无论是对自己还是对他人都是如此。
因为“弱项”纵然可以被调整到一个不突兀的阈值，其本身也不能产生非凡的战斗力。基于此，有效的管理者需要在重要且擅长的领域中找到突破口。（对于管理者自身亦然）
况且，所谓“样样皆通”在具体的工作实际中往往伪命题居多（有时候才干越高的人，其缺点也往往越多；达芬奇在数十个领域颇有建树，但为后世公认且经过时间验证的也唯有“画家”一项）。
这里还有一点值得关注——在越是大型且成熟的机构中，越精通于单一技能的“专才”比普遍意义上的“通才”对组织的作用更大（或许是职能细分、流水线流程的合理性使然——对“螺丝钉”们并不友好，但这套流程的有效性或许至今还不能被完全证伪）
四，分清轻重缓急。
德鲁克呼吁每个管理者应该强制自己拥有“整块的时间”去处理真正应该产生价值的事物，几乎一切碎片化的时间和事项处理，都应该在有效管理中被规避。事实上，一个正确重大的决策需要耗费的时间，其实并不比多而紧急的事项所需损耗的更多。
伴随企业管理规模的不断壮大，管理者的时间往往会更加属于别人。因此，为了不成为低效组织的囚徒，管理者越来越需要在整块的时间中取得效率和主动权，而不是着眼于一些与正确目标无关的细枝末节。（分清主次、要事第一）
值得一提的是，一个公司能否在当下和未来持续经营的重要因素，取决于一些“真正重要的趋势转变”，碎片化的时间、多而紧急但无关大局的细枝末节，无助于对这类趋势作出预判和发现。
五，为成果而工作。
即一项产生成果的工作才是有意义的，而为此而工作的人，才能称之为“卓有成效的管理者”。
卓有成效的管理者不能唯老板是瞻（讨好老板），而应该思考工作能否服务于正确的目标。有时候与其一下子陷入“为了解决工作而工作”的怪圈，不妨多问一句——“别人期望我做出什么成果”。
具体到成果，德鲁克提出了三个评判维度——直接成果（类似于直接kpi）、价值确认（类似一种额外价值开发或价值转变，也许这能让一项看似无效且枯燥的工作，因此变得重要、高效且富有创意）、为明天培养人才。
成果和代价也往往相伴而行。比如“剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。”
六，放权。
对于喜欢大包大揽的“自大”型决策来说，须明确“放权”大概率不会产生难以挽回的后果，甚至更有可能将自己从细碎而无意义的事项中解放，从而拥有“整块的时间”。
一项残酷的事实在于，高估自己的能力和权属，是管理者的常见病。（诚如美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭所言：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”）
当然，为了达成这个目标，管理者需要在人事层面花费超出寻常的时间和精力。此处，管理者宜与下属进行卓有成效的沟通，例如询问对方，“常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情”。
七，善于分析问题。
“经常（重复）发生的问题”背后必有深刻的根源，需要管理者建立根本性且长足（非临时性的，当然有些时候“紧急救火”也很重要）的管理机制，从而加以避免。
比如，企业缺钱，与其只想到紧急借钱，不如建立长效的投资机制。
真正的问题在于，管理者常常会将一些“经常（重复）发生的问题”错认为是一些“偶发性的问题”，因为这些看似偶发的问题的背后，通常存在一种“病根”，会将“偶发”最终推向“经常”与“必然”。
这种情况下的解决方式，实际上与处理经常性的问题并无二致。
八，关于开会。
人的精力有限，了解自己的精力、注意力、续航力，有助于会议时长的设置；一些无关他人的杂项，不宜动用太多“非核心人士”与会；清晰的设定会议议程，并尽量让主持会议和发言的人（此处为切忌高谈阔论）进行区隔……以上均为老生常谈的“有效开会”tips。
当然，其中依然有一些注意事项，例如，真正能对决策起到决定性作用的人必须被同步（一个明显的例子是，产线换新应该同步“看似无关”的采购部，不然他们就会努力囤积与旧产线适配的物资，最后在换新时积重难返）。
九，关于人际和岗位设计。
有效的人际关系，应以是否实现了“自我发展”和“培养他人”为准绳，即施与自己和他人一种广义上的“成长感”、“成就感”，这其中离不开对自我的高要求与不断鞭策。在具体的人事协调和安排中，德鲁克反对“因人设事”。这是因为组织中通常存在“牵一发而动全身”的情况，而且其中难免夹杂管理者过分的主观色彩。（也不是没有例外的情况，比如极少数天赋异禀且热情爆棚的人，或许更能在某个特定职能中充分发挥所长）
除此之外，管理者宜为岗位人员适配尽可能宽广的职能，以让其在职能选择中尽可能找到、验证自己的优劣势（类似管培、轮岗制）。
关于“伦理道德”，德鲁克声称，正直诚实或许和成就无关，但如果缺乏仍然足以败事；另有西方谚语说：“仆从眼中无英雄。与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄。”
【结合来看，我怀疑这两者可能是悖论】
最后一个关于人事衡量的小tip在于——如果你不得不花费工作时间的1/10在处理“人际关系”问题，就证明管理和组织的方式和能力出现了问题。
十，面向未来。
好的决策通常具有很强的前瞻性、创变性和乐观主义精神。简单来说，是重将来而不重过去、重视机会而不重困难、选择自己的方向而不盲从、目标要高且有新意，不能只求安全和方便。
一般来说，没有一劳永逸的决策，任何决策（包括管理决策）都只适用于某个特定时间的某个特定情况，企业决策需要常换常新。（没有说不追求稳定性的意思）
且虽然新决策意味着不可控和风险，或许也总比死守着过去低效的安全线更有可能产生收益。
十一，有效的决策。
此为全书方法论的部分。
德鲁克指出——
首先，一项有效的决策，尽管有可能听起来天马行空、意义非凡，但也一定是能被执行的决策。
其次，决策需要充分考虑“边界条件”，也就是“当满足什么条件时，决策才是有效的”。一旦条件发生变化，原有的决策最好立即被彻底抛弃，而不是按照原路“打补丁”，这样做的后果很可能是，原来的路线没有彻底被贯彻，打过补丁后也依然没有适应新的环境。
（通常而言，“如果利益远大于成本及风险，就该行动。且无论行动或不行动；切忌只做一半或折中。”）
再次，决策者需要珍重争论的价值。德鲁克提出，一项有效的决策，并非建立在“一致的意见”之上，而是诞生于“不同的见解”，甚至是争论与分歧之上。
一方面，分歧与争执意味着，组织成员站在不同的角度和立场之上，而了解分歧，恰恰有利于决策者能掌握全局，尤其是决策中可能出现的风险和阻碍。另一方面，不同的意见更可能诞生“出人意料的创意”。
还有，决策时最好配套多种方案。如果“孤注一掷”，通常与赌博无异。
总结来看，德鲁克全书传达出一种企业渴求的“可知论”，即“卓有成效”是可以被学会的，且无论一个人性情、才智如何，都能通过大量的实践而最终掌握。
其中也透露出些许“人文主义”精神，即个人须与组织互相成就。而管理的“神奇”之处则在于，“让平凡人都能做出不平凡的事”。
结尾处插播一个“白莉安原则”——一位名为白莉安的护士，在其看似平凡的职业生涯中，每每为病人付出了最大程度的努力。
作为一个常年贯彻“你是否尽了最大的努力”并通常回答为“是”，但并没有取得什么回报的笔者来说，这不失为一句苦涩的安慰。