帕布莉卡与我之前分享过的50本书都不同，本篇聊的是一本管理学经典，作者是被誉为现代管理学之父的彼得德鲁克。
先说为什么会读这本书。直接原因是，我本年在公司的一个小KPI，即是读3本这类书籍，作为自我提升的一个行为。为了完成KPI读书，听起来可疑，但毕竟开卷有益。若既读了经典而有所得，又顺手能在业绩表上打一个勾，也算两全其美。
彼得德鲁克的大名，我也是加入了本公司之后，才在公司买的樊登平台上听说的。作为一个老管理学学士，却早忘了什么管理学的父，真是数典忘祖，无比惭愧，哪还好意思再对樊登推的书不以为然。不是学管理的人，反而经常提到彼得德鲁克，这不奇怪。学以致用，需要管理别人的，大都不是管理学科班出身的。因为毕竟大部分人都是被管理者。上大一的时候，某老师被我们气得不行，就直接说出真相：你以为你们学了企业管理，将来就会有企业让你们管理吗？
所以翻看此书，大部分的内容，对于我来说算是管理学的常识。尤其是此书已出版了半个多世纪，德鲁克的很多经典理念也早已被发扬光大，不再新鲜。比如做好时间管理、结果导向、知人善任等等。因此，我下面不准备再对那些不说也知道的常识进行赘述，而直接谈本书给我印象最深的三点。
第一，本书在谈到用人时，提到了一点：一个有效的管理者绝不会说：“我少不了某人，缺了ta，我的事就办不成了。”德鲁克认为，出现“少不了某人”这种情况是不正常的，原因要不是因为管理者不行，要不就是因为“某人”不行。应对办法是必须要将此人调岗。
作为一个被管理者，这点显然是反常识的。因为这与我们通常所宣扬的职场目标相违背。设问，如何才能不会被裁掉？那必是要成为公司不可或缺的人才。这样的员工才是公司的中流砥柱，才是好员工啊。那德鲁克为什么要反对呢？
讲个这两天的新闻。尽管在休赛期，NBA的篮网队也比较乱套。因为他们的当家球星杜兰特，正逼着老板蔡崇信满足自己的要求。我不去探讨谁更有理，都是生意。只是说明：过于不可或缺的员工，会有将组织搞乱的风险。所以站在公司管理人员的立场，正确做法是，不该允许有人搞特殊，有将公司军的能力。每一个炒公司鱿鱼的人，都幻想着公司离了我隔天就玩不转了。但客观来讲，一个良好运作的组织，应该是离了谁都一样转的。
但这点还是存疑。就是有些能力极强的人，能在其原有岗位上干出超人的业绩。而为了这种理由，一定要给他调职，无异于将其天才雪藏，受损失的也是公司。可也许长期来看，还是利大于弊？
第二点。
本书名为“卓有成效”，即关注效率，即关注产出/时间。谈到时间管理和做事优先级的方法，必然要提到那个说滥了的“重要-紧急”四象限。
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很多人都知道，要优先做那些或重要或紧急的事情。但究竟什么事情才是重要紧急的呢？每个人对重要紧急的理解是不同的。对于你重要的事，未必在我心中占有什么分量。那是否有一个普适的标准呢？还是单单屈从于此刻的压力，哪件事带给我的压力大我就优先干哪件呢？
德鲁克指出，人们总是偏爱内部事务和已经发生的事，重视处理危机，而忽视外部的机遇与未来。结合日常的工作，我想想确实如此。我们总是忙于优先处理存在于“过去”的问题。而对于那些投资未来的活动，我们最多会放在重要不紧急的象限，结果一拖再拖。它们应该被认为是更紧急一些的事情的。它们不该仅仅在to do list上的优先级被放的很高。我有时对“重要不紧急”这个提法有一点费解，因为真正重要的事情，应该是当下就要开始行动的，怎么会不急呢？
我想象一个理想的情况，若是把有限的时间和精力，优先投入到超越现状的创新性行动中，是否能摆脱日复一日重复劳动的西西弗斯式悲剧呢？由此延伸到个人生活的时间管理中，若是优先走那些挑战未来的路，是否能活得更有价值些呢？德鲁克这里提到了“勇气”一词。要有勇气扛住危机带来的被动压力，也要有勇气主动挑选机遇带来的压力。
最后，我想谈下本书引用的大量案例。德鲁克在书中的案例基本都来自于美国，但美国历史较短暂，所以可以看到所举的例子最多上溯到南北战争时期。
对于所有的成功人士的成功案例、best practice，我总会保持谨慎的态度。这些案例中的方法，能有多大的指导作用？用成功案例证明一个方法的可取没有问题，但若因此说这个方法可以决定一个事例的成功就很可疑了。我坚持认为，就像世界上找不到两片完全一样的叶子，就像没人能进入完全一样的河，再相似的场景用一样的方法，也不一定就可以结出一样的果。我本人比较愚，对我而言，世上之事太复杂了，变数太多，决定结果的每种因，其权重很多时候只在事成之后才能明白。而我小心翼翼的怀疑一切时，相信的人，却已成为了管理者。
回过头看自己的这篇读后感，又是一堆问号。我这思考倒也简单，只管扔出问题，不管解答。
